KTPM新益為TPM培訓公司概述：TPM個別改善是對重復故障、瓶頸環(huán)節(jié)、損失大、故障強度高的設備進行有針對性的消除故障（損失）、提升設備效率的活動。TPM個別改善既可以改善現(xiàn)狀又能提升并發(fā)揮員工的技術(shù)能力、解析能力、改善能力。

　　TPM個別改善案例

　　一、TPM個別改善的三大支柱

　　1、全員改善提案制度

　　面向全體員工以企業(yè)的全部作業(yè)項目為改善對象，不分部門、職務其它方面的區(qū)別，在公司的鼓勵下全體員工以提案表的形式向公司獻言獻策，并對提案進行執(zhí)行、評價、發(fā)表的制度化管理體系。

　　2、班組主題改善活動

　　以班組為單位，以本班組的工作內(nèi)容為對象，在班組長的主導下開展的以解決工作上難點問題推進的有計劃有目的的小集團改善活動。

　　3、部門課題改善活動

　　以各個部門為單位，以企業(yè)重點管理項目為對象，在課題改善專業(yè)組的主導下開展以改善作業(yè)流程、進行技術(shù)革新、優(yōu)化作業(yè)方法等重大項目的專項革新活動。

　　二、TPM個別改善的要點解析

　　1、全員參與

　　個別改善不管是提案制度、主題改善還是課題改善都離不開全員的參與，利用一切鼓勵和促進措施讓員工主動為工作的改進提出建議，這看起來很簡單做起來卻很難，用規(guī)定約束員工按要求工作是員工本身的職責，而讓員工主動提建議卻是無法強行導人。所以促使員工積極改善的辦法是引起員工的興趣讓員工覺得改善對自己是有好處的。企業(yè)除了加強宣傳之外在改善導人的早期采取重獎方式也是一種好辦法。

　　記得當時某外資公司在1995年開始導人改善提案制度的時候，部門除了在早會反復宣傳外，采取重獎的方式，不管員工提的改善提案多么微不足道，一律獎勵20元，要知道，那時員工加1小時班才8元，很多員工就是沖著“寫一個改善提案，比每天加2小時班還劃算”的實惠，不顧每天上班的辛苦，利用休息時間開夜車寫改善提案。充分調(diào)動起了員工寫改善提案的熱情，同時除了重獎以外，部門還將員工的改善提案原件，在休息室的看板上張貼出來，員工在休息時相互評論各自的改善提案的優(yōu)劣，閑談之間交流寫改善提案的心得。這家公司從1995年到2005年，歲月遞增，人員幾經(jīng)輪換，而全員參與改善提案的熱情和基礎沒變。到目前為止公司的月均改善提案已達到每人每月5件的數(shù)量，整個公司光員工個人改善提案就達到每月5000件之多，為公司節(jié)約資金每年數(shù)以百萬計，全員參與改善的效果可見一斑。

　　2、內(nèi)容無設限

　　個別改善的另一個特點是改善的內(nèi)容沒有任何限制，可以對員工認為需要改善的任何項目提出自己的建議，包括了在改善的范圍上可以超出自己的工作職責，跨部門提出改善建議。同時改善的內(nèi)容可從員工關心的福利，操作規(guī)范、管理方式等各個方面無約束地開展。從小處改善起，這樣才能給員工以改善原來很簡單的啟示，消除員工心理上的顧慮。

　　3、方式要靈活

　　很多企業(yè)在剛開始推行個別改善時，就想一步到位，在還沒有經(jīng)過實踐的時候就對個別改善進行標準化，包括制定一些復雜的改善提案表格，讓員工按要求填。結(jié)果員工一看到這些表格又要填數(shù)據(jù)，又要畫效果圖，頭腦中剛剛冒出的改善念頭就被這些復雜的填寫要求給嚇跑了。所以在個別改善的起步階段改善的方式要靈活，先不要規(guī)定各種填寫規(guī)范，讓員工自由地寫，只要能說明問題就行。同時還可通過讓各班組長詢問員工讓員工口頭表述自己的想法，班組長負責記錄的方式征集改善提案，目的是不要一開始就給員工一個改善提案很復雜的概念。